1- Ba phương án chiếm lĩnh thị trường
Công ty có thể sử dụng ba chiến lược chiếm līnh thị trường : marketing không phân biệt, marketing có phân biệt và marketing tập trung
Marketing không phân biệt. Có thể công ty bỏ qua những điểm khác biệt của các phần thị trường và chào hàng đồng loạt như nhau trên toàn bộ thị trường. Trong trường hợp này công t tập trung nỗ lực không phải vào chỗ nhu cầu của các khách hàng khác nhau ở điểm gì mà vào chỗ cái gì chung trong tất cả các nhu cầu đó. Công ty sẽ nghiên cứu hàng hóa và chương trình marketing có vẻ hấp dẫn đối với đông đảo người mua nhất. Công ty dựa vào các phương pháp phân phối đại trà và quảng cáo đại chúng.
Nó cố gắng tạo cho hàng hóa hình ảnh tốt đẹp trong ý thức của mọi người. Để làm ví dụ về marketing không phân biệt có thể nêu hoạt động của công ty “Hershey”, một công ty cách đây mấy năm đã chào bán một nhãn hiệu chocolate cho tất cả mọi người.
Marketing không phân biệt rất kinh tế. Chi phí sản xuất hàng, dự trữ hàng và vận chuyển không cao. Các chi phí cho quảng cáo trong trường hợp marketing không phân biệt cũng ở mức thấp. Không cần phải tiến hành nghiên cứu marketing các khúc thị trường và lên kế hoạch phân chia cho các khúc thị trường đơn, nhờ vậy giảm được những phí tổn cho nghiên cứu marketing và quản lý sản xuất.
Công ty sử dụng marketing không phân biệt thường sản xuất hàng hóa cho những khúc thị trường lớn nhất. Khi có một số công ty đồng thời vận dụng phương pháp này thì ở những phần thị trường lớn sẽ nảy sinh sự cạnh tranh quyết liệt, còn những người mua ở những phần thị trường nhỏ hơn sē được thỏa mān ít hơn. Như ngành công nghiệp ôtô Mỹ trong nhiều năm chỉ sản xuất những ô tô lớn. Kết quả là ở những khúc thị trường lớn công việc kinh doanh sẽ có ít lợi nhuận hơn vì ở đó luôn luôn có sự canh tranh gay gắt.
Marketing có phân biệt. Trong trường hợp này công ty quyet dinh tham gia một số khúc thị trường và chuẩn bị chào hàng riêng cho từng khúc thị trường đó. Như công ty “General Motors” đã cố gắng sản xuất ôtô “cho mọi túi tiền, mọi mục đích, mọi người”. Khi chào bán những mặt hàng khác nhau, công ty hy vọng sẽ tăng được mức tiêu thụ và xâm nhập sâu hơn vào từng khúc thị trường mà công ty dang khai thac. Công ty tính toán rằng nhờ củng cố vị trí ở nhiều khúc thị trường, nó sẽ gắn liền được công ty với loại hàng hóa này trong ý thức người tiêu dùng. Hơn nữa công ty còn tính toán tăng khối lượng hàng mua lặp lại, bởi vì chính hàng hóa của công ty phù hợp với những mong muốn của người tiêu dùng, chứ không phải ngược lại.
Ngày càng có nhiều công ty sử dụng marketing có phân biệt. Ðây là một ví dụ tuyệt vời.
Công ty “Edison Brasers” có 900 cửa hàng hợp thành bốn mạng lưới, mỗi mạng lưới phục vụ một phần thị trường riêng. Ở các cửa hàng của mạng lưới ” Chandler” bán những loại giày đắt tiền, ở các cửa hàng của mạng lưới “Baker” bán giày giá vừa phải. Mạng lưới “Bert” bán giày cho những người có túi tiền eo hẹp, còn mạng lưới “Wild par” hướng vào những người yêu thích giày kiểu sặc sỡ. Trên đường State Street ở Chicago các cửa hàng “Bert”, “Chandler” và “Baker” nằm ở ba khu phố liền nhau. gan nhau như vậy các cửa hàng vẫn không bị ảnh hưởng gì, bởi vì chúng hướng vào những phần thị trường giày phụ nữ khác nhau. Chiến lược như vậy đāgiúp công ty “Edison Brasers” trở thành người bán lẻ giày phụ nữ lớn nhất trong cả nước.
Marketing tập trung. Nhiều công ty thấy khả nǎng marketing thứ ba phù hợp với mình. Nó đặc biệt hấp dẫn đối với những doanh nghiệp với khả năng tài chính hạn chế. Thay vì tập trung nỗ lực vào phần nhỏ của một thị trường lớn công ty tập trung nỗ lực vào phần lớn của một hay nhiều thị trường con.
Có thể đưa ra một vài ví dụ về marketing tập trung. Công ty “Fo;kswagen” đā tập trung nỗ lực vào thị trường ôtô con, công ty “Hewlett-Packard” tập trung vào thị trường máy tính đắt tiền còn nhà xuất bản cuốn sách này, công ty Richard D.Irwin thì tập trung vào thị trường sách giáo khoa về kinh tế và hoat dong kinh doanh. Nhờ marketing tập trung công ty đā đảm bảo cho mình một vị trí vững chắc trên thị trường, bởi vì nó hiểu hơn ai hết những nhu cầu của các khúc thị trường đó và đạt được danh tiếng nhất định. Hơn thế nữa,nhờ chuyên môn hóa sản xuất, phân phối và các biện pháp kích thích tiêu thụ công ty đā tiết kiệm được trong nhiều līnh vực hoạt động của mình.
Tuy nhiên marketing tập trung gắn liền với mức độ rủi ro cao. Phàn thị trường đā chọn có thể không đền đáp lại những hy vọng, như đā xảy ra trường hợp những người phụ nữ trẻ đột nhiên ngừng mua quần áo thể thao. Kết quả là công ty “Bobby Brooks” chuyên sản xuất loại quần áo này đā bị tổn thất lớn. Và cũng có thể xảy ra cả trường hợp là đối thủ cạnh tranh cūng muốn nhảy vào phần thị trường mà bạn đā chọn. Vì những lý do đó nhiều công ty muốn đa dạng hóa hoạt động của mình, bằng cách chiếm līnh nhiều phần thị trường khác nhau.
2- Lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường.
Khi lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường cần chú ý đến những yếu tố sau:
Khả năng tài chính của công ty. Nêu kha nǎng tài chính có hạn thì hợp lý nhất là chọn chiến lược marketing tập trung.
Mức độ đồng nhất của sản phẩm. Chiến lược marketing không phân biệt phù hợp với những sản phẩm đơn điệu như trái bưởi hay thép. Đối với những mặt hàng có thể khác nhau về kết cấu, như máy ảnh và ôtô thì marketing có phân biệt hay marketing tập trung phù hợp hơn.
Giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm. Khi công ty đưa mặt hàng mới ra thị trường thì chỉ nên chào một phương án sản phẩm mới. Trong trường hợp này hợp lý nhất là sử dụng những chiến lược marketing không phân biệt hay marketing tập trung.
Mức độ đồng nhất của thị trường. Nếu người mua đều có thị hiếu như nhau thì họ sẽ mụa cùng những số lượng hàng hóa trong cùng một khoảng thời gian và phản ứng như nhau đối với những biện pháp kích thích marketing giống nhau, thì nên sử dụng chiến lược marketing không phân biệt.
Những chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ cạnh tranh phân chia thị trường thì việc sử dụng chiến lược marketing không phân biệt có thể dẫn đến chỗ tai hại. Ngược lại, nếu các đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược marketing không phân biệt thì công ty có thể có lợi khi sử dụng các chiến lược marketing có phân biệt hay marketing tập trung.
Giǎ sử rằng khi lựa chọn chiến lược chiếm līnh thị trường đã sử dụng những tiêu chuẩn vừa trình bày ở trên và công ty đã quyết định chọn phương pháp marketing tập trung. Bây giờ họ phải phát hiện ra phần thị trường hấp dẫn nhất đối với mình. Ta xét tình huống sau:
Một nhà sản xuất trang thiết bị dọn tuyết thành đạt muốn chế tạo sản phẩm mới. Ban lãnh đạo công ty nghiên cứu một số khả năng và dừng lại ô ý tưởng sản xuất xe đi trên tuyết. Ban lãnh đạo cho rằng công ty có đủ sức tổ chức sản xuất một kiểu bất kỳ trong ba kiểu xe đi trên tuyết : Kiểu sử dụng động cơ xăng, động cơ diesel hay động cơ điện. Ngoài ra công ty còn có thể thiết kế xe đi trên tuyết cho bất kỳ thị trường nào trong ba thị trường : tiêu dùng, công nghiệp và quân sự. Nếu giả sử rằng lúc đầu công ty muốn tập trung nỗ lực vào một phần thị trường duy nhất, thì ban lānh đạo phải quyết định là tập trung vào phần thị trường cụ thể nào.
Công ty cần thu thập thông tin về tất cả chín phần thị trường. Thông tỉn đó phải cung cấp những số liệu về khối lượng bán tính bằng tiền, nhịp độ tăng tiêu thụ dự kiến, mức lãi dự báo, cường độ cạnh tranh, những yêu chu đöi với các kênh marketing v.v.. Phần thị trường có lợi nhất phải có mức tiêu thụ hiện tại cao, nhịp độ tăng trưởng cao, mức lợi nhuận cao, ít canh tranh và yêu cầu đối với các kênh marketing không phức tạp. Thường thì không có một phần thị trường nào đáp ứng được tất cả những đặc điểm này ở mức độ mong muốn, thành thử sẽ phải thỏa hiệp.
Sau khi công ty phát hiện được những khúc thị trường thực sự hấp dẫn đối với mình, họ sẽ phải đặt câu hỏi trong số đó phần thị trường nào phù hợp nhất với những mặt kinh doanh mạnh của mình. Ví du thi trường quân sự có thể là hết sức hấp dẫn, nhưng công ty có thể là hoàn toàn không có kinh nghiệm làm việc với nó. Ngược lại họ có thể có nhiều kinh nghiệm làm việc với thị trường tiêu thụ. Thành thử công ty phải chọn phần thị trường không chỉ hấp dẫn mà còn phải có những tiền đề kinh doanh cần thiết để đảm bảo hoạt động thành công ở đó.
3- Xác định vị trí hàng hóa trên thị trường
Sau khi quyết định tham gia khúc thị trường nào, công ty phải quyết định xâm nhập khúc thị trường đó như thế nào. Nếu phần thị trường đã ổn định thì có nghīa là ở đó sẽ có cạnh tranh. Hơn nữa các đối thủ cạnh tranh đã chiếm các “vị trí” của mình trong phạm vi phần thị trường đó rồi. Nên trước khi giải quyết vấn đề xác định vị trí của mình, công ty cần phải xác định vị trí của tất cả các đối thủ cạnh tranh hiện có. Giả sử rằng công ty biết được là người mua của phần thị trường mục tiêu quan tâm trước hết đến hai thông số của xe đi trên tuyết :kích thước và tốc độ. Có thể thăm dò ý kiến các khách hàng tiềm năng và các nhà kinh doanh xem họ chấp nhận xe đi trên tuyết của các đối thủ cạnh tranh như thế nào nếu xét về những thông số đó. Đối thủ cạnh tranh “A” được xem là nhà sản xuất xe đi trên tuyết nhanh và nhỏ, đối thủ cạnh tranh “B” là nhà sản xuất xe đi trên tuyết kích thước trung bình và tốc độ trung bình, đối thú cạnh tranh “C” là nhà sản xuất các loại xe đi trên tuyết trâm,kích thước nhỏ và vừa. Còn đối thủ cạnh tranh “D” là nhà sản xuất xe đi trên tuyết lớn, chạy chậm. Diện tích các vòng tròn trên sơ đồ tỷ lệ với khối lượng bán của từng đối thú cạnh tranh.
Sau khi biết vị trí của các đối thủ cạnh tranh thì công ty có thể du kiến cho mình vị trí nào ? Nó có thể có hai hướng. Thứ nhất là xác định cho mình vị trí kế bên một trong những đối thủ cạnh tranh hiện có và bǎt đầu giành giật thị phần. Ban lãnh đạo có thể quyết định như vậy, nếu cảm thấy rằng : 1. công ty có thể sản xuất được xe đi trên tuyết tốt hơn xe của các đối thủ cạnh tranh; 2. thị trường đủ lớn để có thể dung nạp hai đối thủ cạnh tranh; 3. công ty có khả năng tài chính lớn hơn đối thủ cạnh tranh; và 4. vị trí được chọn phù hợp nhất với các đặc điểm mặt mạnh của công ty.
Hướng thứ hai là sản xuất loại xe đi trên tuyết chưa hề có trên thị trường, ví dụ kiểu xe lớn, chạy nhanh. Công ty sẽ chinh phục được những người tiêu dùng đang tìm kiếm xe đi trên tuyết kiểu này, bởi vì các đối thủ cạnh tranh không bán loại đó. Nhưng trước khi thông qua quyết định như vậy, ban lãnh đạo công ty phải biết chắc là có : 1. khả năng kỹ thuật thiết kế loại xe đi trên tuyết lớn, chạy nhanh; 2. khả năng kinh tế sản xuất loại xe như vậy trong phạm vi giá cả dự kiến; 3. đủ số người mua ưa thích xe đi trên tuyết lớn, chạy nhanh. Nếu tất cả những câu trả lời này là thuận lợi thì có nghīa là công ty đã tìm được một “lỗ hổng” trên thị trường và phải tìm hiểu biện pháp lấp đầy nó.
Nhưng giả sử rằng theo ý kiến ban lānh đạo thì khả năng lãi cao hơn mà mức độ rủi ro thấp hơn nếu công ty sản xuất xe nhỏ, chạy nhanh, cạnh tranh với xe của nhà sản xuất “A”. Trong trường hợp này công ty phải nghiên cứu xe đi trên tuyết của đối thủ cạnh tranh “A” và tìm cách làm cho sản phẩm của mình khác biệt trước con mắt của những người mua tiềm ẩn. Có thể đảm bảo xác định cho mình vị trí cạnh tranh dựa vào tính chất của hàng hóa, hình thức, chất lượng, giá cả và các đặc tính khác.
Sau khi thông qua quyết định về chiến lược xác định vị trí, công ty có thể bắt tay vào soạn thảo chi tiết hệ thống marketing-mix. Nếu đã quyết định xác định vị trí hàng hóa tại phần thị trường sản phẩm giá trị cao và chất lượng cao thì công ty phải tạo ra được hàng có các tính năng và chất lượng hơn hån sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, tuyển chọn những người bán lẻ có uy tín nhờ đảm bảo phục vụ kỹ thuật tốt, làm quảng cáo thu hút sự chú ý của những người mua giàu có, hạn chế hoạt động kích thích tiêu thụ bằng những cách trưng bày hào nhoáng v.v.
Tổng hợp (từ sách Marketing Essentials và một số nguồn khác).
